L'unité Crédit PME disposait d'une base client solide, mais son organisation commerciale freinait sa croissance.
L'équipe opérait selon un modèle généraliste où chaque commercial devait tout faire : chasser de nouveaux prospects, gérer l'administratif, et tenter de fidéliser les clients existants.

L'audit initial a révélé trois failles critiques (Pain Points) :

• Dilution des efforts : En voulant tout faire, les commerciaux ne faisaient rien à fond. La prospection était négligée au profit de la gestion courante.
  
  
• Sous-exploitation du Portefeuille : Le potentiel de Cross-sell et d'Upsell sur les meilleurs clients était inexploré, faute de temps et de stratégie dédiée.
  
  
• Manque de Prévisibilité : Le pipeline de ventes était erratique, rendant les prévisions de revenus (Forecast) peu fiables.

L'Objectif : Professionnaliser l'exécution du Go-To-Market (GTM) pour transformer ce portefeuille dormant en moteur de revenus récurrents.

Pour débloquer la croissance, nous avons opéré une refonte structurelle basée sur la donnée et la spécialisation des rôles.

1. Audit & Segmentation (Data-Driven Strategy) : 
Nous avons commencé par une analyse profonde de la chaîne de valeur. L'analyse de la concentration des revenus a confirmé une Loi de Pareto stricte : 80 % des revenus provenaient de seulement 20 % des clients. Cette donnée a été le pivot de notre stratégie : il était impératif de traiter ces 20 % (Key Accounts) différemment du reste du portefeuille. Nous avons ainsi redéfini le Profil Client Idéal (ICP) pour aligner les ressources là où la valeur se trouvait.

2. Restructuration Organisationnelle (Hunters vs Farmers) :

Nous avons abandonné le modèle généraliste pour déployer une organisation spécialisée, alignée sur les meilleures pratiques du marché :

• Les Hunters (Acquisition) : Une équipe "commando" focalisée à 100% sur la prospection (Outbound), l'ouverture de nouveaux comptes et l'entrée de nouveaux logos.
  
  
• Les Farmers (Account Management) : Une équipe dédiée à la relation client, chargée de sécuriser la rétention et, surtout, de maximiser la Customer Lifetime Value (CLTV) via l'upsell et le cross-sell.

3. Pilotage de la Performance (Sales Ops) :
Une nouvelle structure nécessite de nouveaux outils de mesure. Nous avons mis en place des tableaux de bord (Dashboards) spécifiques pour chaque rôle :

• Suivi du volume d'activités et de la conversion pour les Hunters.
  
  
• Suivi de la satisfaction, du taux de pénétration et du taux de churn pour les Farmers.
  

La transition vers ce modèle de spécialisation a eu un impact immédiat sur la dynamique commerciale de l'unité.

• +10 % à +20 % de Revenus Récurrents Incrémentaux : En séparant les rôles, les Farmers ont pu détecter des opportunités de vente additionnelle qui passaient auparavant inaperçues
  
  
• Pipeline Assaini et Prévisible : La distinction des rôles a permis de nettoyer le pipeline et d'obtenir des prévisions de vente fiables.
  
  
• Optimisation du Sales Velocity : Les Hunters ne sont plus ralentis par le service après-vente, accélérant ainsi le cycle d'acquisition de nouveaux clients.

L'Impact Stratégique :  Au-delà des chiffres, cette intervention a instauré une culture de la performance. L'organisation est passée d'une gestion "au fil de l'eau" à une stratégie proactive où chaque talent est utilisé là où il excelle le plus.